海友重慶李子壩牛角沱地鐵站店

上一期海友「一日店長」挑戰推出后，吸引了不少投資人的注意。這一次，我們迎來了另一位挑戰者。

90后投資人莫總，是海友6.0的投資人，這次她要挑戰的，是在海友全自助酒店門店——海友重慶李子壩牛角沱地鐵站店，尋找7張碎片獲得“神秘寶藏”。

聽起來是個游戲對吧？但重點在于，這7張碎片藏的位置，基本都在海友全自助酒店版本與海友6.0的差異點上。

一天下來，一個投了6.0的人，在海友全自助的店里反復被刷新認知。這到底是怎么回事？

“消失”的前臺

全自助的大堂

莫總任務的第一站，指向酒店的公區。剛一進海友重慶李子壩牛角沱地鐵站店，她就第一時間發現了空間布局上的不同。

她投資的6.0版本是經典的一體化大堂，而這家全自助酒店門店，則采用了“兩廳四區”格局，自助入住區和大堂分開，形成了“兩廳”的格局，并分出了四個功能區。

雖然都有華掌柜自助機，但海友全自助酒店把自助機、外賣柜都放在了自助入住區，這個區域，任何人都可以進。但要進入包括自助餐飲區、自助服務區在內的大堂，則需要在門禁處刷卡。

這個設計帶來的直接價值是安全感。

一道門禁把“兩廳”切得清清楚楚，閑雜外來人員進不來，給住客劃出了一塊真正的私屬空間。

在大堂，莫總觸發了一個“隱藏任務”——半小時內服務3位客人。她依次引導客人完成了自助取餐、自助洗衣、自助寄存，一句話解決一個需求。

這得益于海友全自助酒店的自助設備覆蓋率，在大堂里，自助入住、自助洗衣、自助寄存、自助餐食、自助熱飲、自助販賣機等自助設施一字排開，動線不超過15步。

這一套流暢動線背后的原理很簡單，客人自己完成90%的操作，員工從“操作員”變成了“引導員”。

在員工值班室尋找碎片時，莫總又發現了兩個精妙的設計。

休息間門上采用了單向透視玻璃，從休息室里看出去，自助入住區一覽無遺，但剛剛她站在自助入住區時，卻并不能從這扇窗看清休息區。

另外，休息間里看似普通的椅子，卻可以變換三種形態，員工值班時，可坐、可靠、可躺。它不占空間，卻能滿足員工長時間在崗的休息需求。

不難看出，在整個海友的“兩廳四區”里，員工值班室某種意義上來說，是整個公區的交匯點。在這里，能及時關注到兩廳四區的所有動靜，門一推開，走到任何一個功能區都只要幾步路。

這樣也意味著，海友全自助酒店的人房比能做到0.10，是靠全自助的模式以及巧妙的空間設計，把人的效率最大化。

這個效率數字有多驚人？相比起傳統經濟型酒店，100間房得配十七八個員工，人力成本占營收的30%到40%，海友完全重構了這套成本結構，人力支出占比壓到13%，比行業平均低了7個百分點。

客房的三個細節

藏著三筆“明白賬”

最后的三張碎片，分別藏在客房的床頭背板、床墊以及窗簾上，莫總也頗為順利地找到了。而這三個藏匿點，恰好對應了海友酒店在產品邏輯上的三筆“明白賬”。

第一筆是“造價賬”。

最先吸引莫總注意的，是床頭背板，各種象征環保的圖案，以及可持續、綠色、生態等字眼，無一不在彰顯著海友的綠色環保理念。

海友的環保，最大的特點就是“去木化”與“模組化”。“去木化”在于摒棄了對木質材料的高度依賴，而是采用更環保的鋼板結構、蜂窩鋁板，表面是仿木紋膜，既有視覺上木質的溫潤感，又不乏工業級材料的扎實利落。

模組化則將空間解構為洗漱墻、掛衣墻等功能單元。家具衛浴全在工廠流水線生產好，拉到現場像拼樂高一樣組裝。裝配化率超90%，施工周期縮短至少30%，人工成本省一大截。

作為單房造價5萬級的酒店品牌，海友全自助酒店在同檔次品牌中，產品最強，造價最低。

第二筆是“維護賬”。

傳統木質裝修三到五年翻新一次，一次幾十萬。而“去木化”，意味著沒甲醛治理費用，無需防潮處理，維護成本直接砍掉一大半。

后期運營，去木化也規避了衛生死角等問題，傳統酒店清一間房要30分鐘，海友把這個數字打到了15分鐘以內。

第三筆則是“體驗賬”。

之所以把碎片藏在床墊下和窗簾里，重點是讓莫總親身感受，造價和維護省下的錢，到底都到哪里去了。

海友的床墊，是強支撐護脊床墊，采用了分區支撐設計，這通常是中端酒店才會考慮的配置；窗簾則采用了加密織造面料，遮光率達到99%，白天拉上等于黑夜，對于客人來說，無疑是“深睡眠”的標配。

另外還有60支棉質親膚床品、袋裝無紡布巾類、精油洗沐用品，可以說，海友在做的就一件事，重新定義性價比，真正實現好好住，好劃算。

換了一套打法

海友全自助酒店的新邏輯

7張碎片全部集齊，莫總把它們排好，拼出了寄存柜的密碼。柜門彈開，里面是一個“2025年度最佳設計獎”的獎杯。

今年年初，海友拿下擁有90年歷史的《Interior Design》年度最佳設計獎，成為國內唯一獲獎的連鎖酒店品牌。可見，海友這種將成本控制與實用美學結合到極致的理念，贏得了國際認可。

獎杯找到了，但莫總一整天積攢的感受還沒消化完。在她看來，海友全自助酒店的不同之處，不在于裝修細節或設備升級，而是底層邏輯換了一套。

過去很長一段時間，經濟型酒店的競爭邏輯一直是“降本”，更便宜的材料、更小的房間、更少的人，但代價是消費者的體驗也跟著降了。

海友全自助酒店則是完全換了一套算法，它用全自助，幾乎砍掉了所有能砍掉的冗余服務，消費者在這里，不再是被動接受的“客人”，變成了掌握主動權的“用戶”。

對于投資人來說，全自助實現了更低的人房比，模組化與去木化壓縮了建造和維護成本，然后把省下來的每一分錢都轉移到了客人身上，成本降了，體驗反而上去了。

這一套算法，之所以能形成閉環，重點在于背后站著的集團。

超3億的會員池和全鏈路數字化能力，讓每一家海友酒店開業即滿房，這不是靠運氣，是華住的流量底座在兜底。

比如海友上海大學寶山校區滬太路店，58間房開業即滿房，連續55天出租率100%+，月綜合單房收益突破210元，攜程5.0評分；海友合肥吾悅廣場蕪湖路店，63間房實現開業連續30天出租率100%+，攜程評分同樣達到5.0。

海友上海大學寶山校區滬太路店

另外，華住的供應鏈底盤，也讓海友全自助裝配化率超90%，輕松實現可復制、可規模化。投資人在重慶開一家和在深圳開一家，拿到的成本一樣，品質一樣，客人體驗也一樣。

海友全自助主創設計師周光明提到，經濟型酒店不該是成本和體驗的降級，而應該是性價比和效率的結構性升級。

這句話，在海友實現了完整的落地。它不是在做產品迭代，是在重新定義經濟型酒店的效率標準，掀起一場“效率革命”。

“效率革命”，絕不是簡單地砍掉服務、壓縮成本，而是通過空間設計、運營流程到供應鏈體系的系統性重構，實現價值的最大化。海友全自助證明了，好的體驗，可以更便宜；高的效率，不必犧牲溫度。

而這，就是海友全自助酒店真正的“寶藏”。

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文 | May

插圖丨©?海友酒店

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